有压力的土壤才能培育出创新的花朵

各位好,今天我主要谈一些我们实战的经验和过去的一些教训。总体来讲,经过这三年的发展,智明星通已经成为在海外最知名的互联网公司之一。去年我们大概实现了60亿的营业收入,在游戏领域超过了百度、腾讯等公司。在首期BrandZ中国出海品牌30强排行榜中,智明星通与联想、华为、阿里巴巴和小米位列中国出海品牌前五强,智明星通排名第四名。我们是一家小公司,也就是通过七八年的时间,做到这么大,我觉得我们很自豪,证明了中国梦,一帮年轻人在地下室里做起来了,让中国看到年轻人的风貌。
这里面我想谈几点,我们这几年的创业和这几年业务的大发展,我们到底犯了哪些错误?这里我围绕两个方面来谈:第一,人的认识。第二,管理的认识。
人的事情有一个很经典的争论,到底是培养还是选拔。这个事情伴随着我们创业这么多年,也一直在想这个问题。我前段时间去了一趟以色列,这个国家很有意思,很小,都是沙漠。然后就那么一点点地方,周围都是一帮敌人,埃及、叙利亚、黎巴嫩全部跟它打过仗。这个100万人的国家,周围几千万人要打他,没有人相信这个国家居然能打赢这些战争。去年我们发现一个什么事情呢?所有人都有一段战斗的经历,所有人都有一个亲戚或朋友曾经在战争中牺牲了。我们吃饭的时候,看到了一个很年轻的以色列女青年,吃完饭马上去边防。在那几天,有一个恐怖袭击。就这么一个国家,还做得那么成功,我一直在思考这个问题。后来我发现,这个世界上特别牛的国家资源都特别贫乏,如芬兰、日本、新加坡、中国香港和中国台湾。新加坡当时周围也都是敌人。我在思考为什么?为什么这些越是没资源的国家,做得越好,越是有资源的国家,如俄罗斯、巴西等,都不如他们搞得好。
我再给大家讲一个故事,前两天我有一个朋友因为某些事情坐牢了刚刚出来。然后我问他坐牢感觉怎么样?他说坐牢感觉人生得到了一次洗礼。后来我看到心理学家的一篇文章做了一个统计,说什么呢?说统计过那些坐过牢的人、残疾人、失明的人,这些人生遇到很倒霉的事情,他的痛苦持续一两个月,马上就适应了。可那些中了百万美金大奖的人,也就快乐一两个月。人是很神奇的,最大的特点是适应力特别强。人的免疫系统是怎么面对各种未知的病毒呢?就是一个策略,当遇到一个未知病毒的时候,免疫系统就会进行剧变,不断把这个病毒干掉。有些人一辈子没得过病,免疫系统得不到培养,遇到一点小病就受不了。很多人经常有小病,反而身体好。
我们拿百度的故事讲讲。当时他们以两倍的工资挖我们的人,挖我们的渠道、资源。我们的团队问我怎么搞,我也不知道。我后来说穷人家的孩子早当家,他们在这一场  “战役”里打赢了百度,他们成长了。所以我认为,人到底能不能成长呢?往往是环境逼出来的。如果你作为一个管理者,你没有办法提供一个有压力的环境,有压力的土壤,我认为是绝对培养不出来人的,温室里培养不出来花朵。 所以在智明星通,没有土壤,只能靠创新。没有推广费,只能靠产品。我们认为这样,反而真正把这个事情做起来,团队反而得到了锻炼。
日本著名CEO稻盛和夫,曾经是世界五百强企业的CEO,他说了一句话,我以前也因为这句话犯了很多错误。讲了一句什么话呢——小善就是小恶,大恶就是大善。什么意思?就是你做一个管理者,天天没有底线,妥协于团队,给大家各种资源,给大家各种恩惠,让大家养成等要靠的心理,最后是毁了这个人,这跟带孩子是一样的。什么叫大恶就是大善呢?很简单的道理,就是要逼他,逼他睡不着觉,这个时候虽然你是一个恶人,事后他会感谢这段刻骨铭心的锤炼。我记得我创业这么多年,今天的成长主要来自焦虑和压力。有一句话讲得很好,苦难是一笔财富。一个好的公司,要打造一些有压力的环境,让大家睡不着觉的环境,这是最好的人才培养。
再谈谈选拔的事。刚刚我说选拔还是培养,我觉得我们之前在培养这件事来讲犯了很多错误。错在哪呢?没有去创造一个环境,干了很多赔本的事情。天天盯在屁股后面让他去学习,给他上培训班,我认为这个东西是没用的,这绝对不是对一个人的培养,而是滋养这个人不好的思想。真正好的培养是什么呢?我们是没有办法去改造一个人的,如果说你能把一个人改造好,请你先把你们家孩子教育好。所以我们更强调什么呢?选拔人。人生苦短,公司也很短,花费很多时间培养人,盯在他屁股后面,去教育这个,教育那个,不如把真正的人才选拔出来,这才会有更多的资源。这是对优秀人才最大的奖励,也是最大的公平。所以我们公司更多强调的是选拔,也是因为我们前几年交了很多学费,一直在培养人。
怎么选拔人才呢?首先我们做到一件事,就是允许管理团队,管理班子不断的动荡,不断的调整,允许人才犯错误。我们团队有一句话,我说你这个团队有10个人,如果10个人中有9个人淘汰掉了,那不是你的问题;但是如果10个人都不行,那就是你的问题。什么意思?就是你敢于要淘汰人,我们鼓励的企业文化就是鼓励淘汰人。你说这个团队的老板留不住人,怎么一个人老是变来变去,我觉得优秀人才本来就是小概率事情,你不要指望招的10个人都很好,9个人都很好,8个人都很好,我认为1个人很好就可以了;反过来,要把这1个人留下来,这是我们的文化。我们文化的背后就是逼着团队去培养人、淘汰人。淘汰一个人,也是很难的事。为什么?这相当于你要去得罪人,所以我们认为在一个公司里面,一帮中层、一帮高层愿意主动淘汰人,也是一种敢于担当的精神。
这是我们关于人的事,总结一下就是选拔人和培养人。我们认为要选拔人,并且要创造好的环境,创造有压力的环境让他成长,不要试图改造一个人,不要试图去教育一个人,我觉得这是没有意义的事。

关于管理,我们有几点心得:

第一,实事求是。这个好像大家理解到位,但是我可以实事求是地说,多数的人都难以做到实事求是。我讲一下我们当 年创业犯的错误,这个错误可能很多团队也在犯。当时我们地下室创业有三年时间一分钱都不挣。我说我每周的用户量 在增长,结果增长了一段时间不好,我跟团队说今年要比去年有增长,结果今年比去年又不增长了。关键是什么问题? 三年时间,我老在说用户的问题,从来没有说收入,从来没有说利润,你觉得我做到了实事求是吗?过去有很多创业大 潮,很多用户,但是光有用户,没有收入,没有利润,这是不是实事求是呢?记得两年前任正非说过一句话,说华为手 机应该干什么,手机利润是10元钱,凭什么说是高科技?我当时甚至认为任正非不了解互联网,但后来这两年我想明白 了,姜还是老的辣!我们衡量一个产品是不是高科技,除了价格和利润,还有什么更好的指标吗?如果真是一个高科技 的产品,没有利润怎么是高科技呢。我记得刚创业的时候,我们还做了一个产品,做心理志愿填报指南测试系统,就是 填报志愿测试的,告诉你这个孩子适合填什么志愿,结果让家长掏钱,没人掏钱,你说这个产品好不好?后来我总结了 一个道理,这个产品好,最好证明的办法就是让家长给你掏钱,其他都是假的。你这个公司有没有效益、管理好不好, 就是你有没有利润,其他都是扯淡,这就是实事求是。所以在我们公司,我们要求实事求是。

再讲一个例子,我们团队给我汇报工作,讲得一套一套,很好,我说你已经连续两个月收入都没有增长,利润都没有增长了好吗?连续两个月没有增长,你要想你这两个月做的事有没有价值?你的价值体现应该是在收入和利润上,如果体现不在这里,请问在哪个地方,难道我们做企业不是做收入、利润吗?那你到底做的是什么东西呢?后来想明白了这个道理,他每天做事都要想一想,我做的事对收入和利润有没有帮助。
第二,聚焦。聚焦这个事情其实也很简单,我们公司内部有一句话,一屋不扫何以扫天下。我举个例子,我们开会的时候,有一个团队跟我说,我这个产品明年要做到100万,然后要怎么怎么样。我的回答是什么呢?我的回答是,你要做到100万,你下个月你就得做到1万。你下个月做不到1万,你明年就做不到100万。你下个月做不到1万,你就不具备一屋扫天下的能力。你做游戏也不可能说每天都有用户,然后突然到了哪一天有100万,这其中一定是慢慢增长。我觉得这是最朴素的自然增长规律,罗马不是一天建成的,每天都得有变化。他跟我说100万,我说你下个月能做到1万,我们就讨论下个月如何能做到1万。如果下个月能做到1万,我认为你距离100万就近了。以前任正非说过一句话,我有点不理解,他说在华为只有一个人可以考虑战略,就是他自己,其他人讨论战略立马开除。我以前认为这个人太独裁了,后来想明白了,觉得他讲得很有道理。因为很简单,大家都去讨论战略,谁去执行。战略容易,执行很难。如果说毛主席的手下都去考虑战略,没有彭德怀这样的人打仗,那怎么搞。难就难在一屋不扫。所以对我们团队来讲,你真的把一屋扫好,这世界都是你的。我们培养的是什么人才?就是能够研发出发展1万用户的产品,我相信他能做到1万就能做到100万。
第三,授权。关于授权这个事情,其实也是老生常谈,谈了很多遍,我们每年也谈,每年的年会也在喊这个口号。这个东西,这几年想了想,授权这个事情,我觉得真的要做好,也是难在战略方面,也是一屋不扫的问题。怎么做到授权?核心要素是什么呢?
一是要做到责任到人。责任到不了人,你就没办法授权。在我们公司,我们叫做小团队文化。这个团队责任到了什么呢?就是到了利润。为什么我们要对利润负责,不是对其他负责呢?如对用户数负责,对用户量负责。这个事我们犯过错误,当你对用户数负责的时候,你没有对利润负责。团队说我要把利润做好,把用户做起来,我需要其他部门去支持,结果出现了两个部门推诿的问题,各个部门互相打架的问题。只有打造一些五脏俱全的小团队,让他没有推托的理由,这个时候就到位了。过了一年之后,他有很多理由推卸,在我们公司,让这个团队对人、对奖金投放、对花费负责,所有事情都落实,让他没有理由推卸,然后完成。授权,首先要把机制做好。
二是充分信任。很多时候大家放权存在一个问题是不敢信。我创业这么多年,我们越来越感到一个什么问题呢?一个优秀的企业,一个优秀的组织,人与人之间是一种信任,上下级之间也是一种信任。上下级之间不信任,互相推诿,人心隔肚皮,那就要不得。大概在一周之前我见了马云,有人问他,把一个企业做好,最重要的三件事是什么,有两件我已经忘了,但是一个记得很清楚,就是信任。我们这家公司很信任大家,也是因为信任,团队反而压力很大。反过来说,今天这个也要查一下,那个也要查一下,最后他也开始质疑,不信任。所以我们这么多年来,是慢慢的信任。如果大家去过美国,去过很多先进的资本主义国家,你会发现发达资本主义国家有一个特点,如美国叫报税制,即我相信你报的税是真的。美国的资本市场叫注册制,我相信你是真的,但是我会严格管理,也就是下面要讲的淘汰。
三是淘汰。我们国家是准入比较严,但是监管有时候不到位。你干坏事有责任,干好事有时候并没有相应的结果。中国的资本市场也是这样,所以在智明星通,我们淘汰这个人,基本上这个人有问题,不用我干,团队就会干掉。我们认为,一个公司的制度越多,劣势也会很多。我们以前也制定了很多制度,如考评制度、打卡制度,最后你发现什么人真正享受到这个红利呢,就是一帮钻制度漏洞的人,真正做事的人可能加班,早上迟到了,这样的人反而扣钱。所以在我们公司,我们是少制度,你每一个制度,都是给员工钻漏洞的机会。
四是我们只认功劳,不认苦劳。你考勤再好,你没有利润,你没有结果,我们是不重用的。这个事情我们只认功劳,为什么?如果认苦劳,那么团队就有一帮人天天在你面前,凌晨一点钟发朋友圈,发个文件很快回复,我们不相信这个。
五是激励要到位。我们要让全世界的人富起来,必须先让一部分人富起来。所以在我们公司,我至少能保证一部分人先富起来,让那些奋斗者先富起来。我认为大锅饭,平均主义是最大的不公平。当然这个事做起来很难,很得罪人。我最早发奖励,有些人功劳很大,你这时候敢不敢冒着得罪很多很平庸的人,去给他发很多奖金?因为员工之间总是瞧不起对方,你敢不敢得罪人?在我们公司,这个文化基本已经建立起来,谁也不要抱怨,谁也不要打小报告,我们也是经历过之后才发现。这件事说起来容易,做起来难,要求领导者要敢于担当,敢于得罪人。我刚才说淘汰人也好,发奖金也好,领导就是偏爱这个人,就是这个人好,敢不敢做这个事。在我们公司基本上做到了。我们有一个特别优秀的人,我作为领导,他见到我根本不打招呼。昨天还给我发了份邮件,说我们支撑部门(行政服务)的人员太多,给我提意见。我一看就火很大,但是我想想这是人才,我们还得反思,还得做了一些调整,这就是我们公司的文化。所以我们公司很简单,大家来公司以后很简单,就是结果导向,反而简单。
我把我们公司这一两年一些新的感悟分享了一下,就是关于人和事,人和管理。人,我们觉得重要的人要选拔,营造一个好的氛围。事,要做好授权和激励,还有淘汰。我们认为就是这几件事,要让团队营造一种聚焦的文化,不要说大话的文化,从小事情做起的文化,实事求是的文化。 我就讲这些。谢谢!